Fracturing World
ESG Hedefleri ve Üst Düzey Yönetici Ücretleri
Kamuoyu baskısı ve değişen normlar yöneticileri yeni ölçütler üzerinden değerlendirmeyi gerektiriyor.
Kurumsal hayat, gittikçe artan baskılar ekseninde iyi şeyler yaparak iyi olma konseptine adaptasyon sağlıyor – bu noktada şirketlerden beklentiler artmaya devam ediyor. Sürdürebilirlik hedefleri, artık geleneksel performans kriterlerinin yanında rutin hedefler olarak kabul ediliyor. Elbette bu, kurumsal şirketlerin repütasyonlarını iyileştirmek için uyum sağladığı bir süreç, ancak bunun yanı sıra, akademik literatüre bakıldığında sürdürülebilirliğin şirket değerleri üzerinde oldukça pozitif bir etkisi olduğu görülüyor. Güncel duruma baktığımızda, FTSE 100 şirketlerinin neredeyse yarısının CEO'ları için ölçülebilir Çevresel, Sosyal ve (Kurumsal) yönetişim (ESG) hedefleri belirlediğini ve ESG hedeflerinin üs düzey yönetici ücretlerinin belirlenmesinde bir kriter olarak yer aldığını görüyoruz. Buna paralel olarak, Willis Towers Watson tarafından yakın zamanda yapılan bir küresel anket kapsamında, ankete katılan yönetim kurulu üyelerinin ve üst düzey yöneticilerin dörtte üçünden fazlasının, güçlü bir ESG performansının finansal performansa önemli bir katkıda bulunduğunu belirttiğine şahit oluyoruz.
Performans Kriteri olarak ESG Hedefleri
Finansal teşvikler ESG hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olabilir.
%45
FTSE 100 şirketlerinin %45’İ üst düzey yönetici ücretlerini belirlerken ESG kriteri koyuyor.
%78
Yönetim Kurulu üyelerinin ve üst düzey yöneticilerin %75’İ güçlü ESG performansının şirket değerlerine ve mali performansa katkısı olduğuna inanıyor
Tüm bunların ışığında, artık sektörden bağımsız olarak bir şirketin rekabetçi, çevreye duyarlı ve saygı duyulan – hem iç hem de dış ilişkilerde – bir profil oluşturabilmesi ve bunu koruyabilmesi için bir ESG gündemi oluşturması gerektiğini söylemek gerekiyor. Örneğin ücretlendirme konusu bankaların, varlık yöneticilerinin ve sigorta şirketlerinin iklim değişikliğini yeterince ciddiye alıp almadığını gösteren bir turnusol kağıdı olarak karşımıza çıkıyor. Bu kapsamda, bankanın ESG hedeflerini yöneticilerinin ücret kriterlerine dahil etmesi, gündemin uygulanması bakımından somut bir aksiyon gibi gözükebilir. Ancak amaca ulaşır gibi gözükmekle birlikte, esas noktayı kaçırma ihtimali vardır. Örneğin, kendi karbon ayak izini azaltmaya odaklanan bir bankanın, emisyonları azaltmada yaratabileceği en büyük etki, karbon yayan şirketleri finanse etme yaklaşımını değiştirmektir. Ancak bunu uygulamanın, teşvikleri bozma riski var. Araştırmalar, toplum yanlısı hedefleri teşvik etmenin bazen şirket içi motivasyonu baltalayabileceğini gösteriyor. Economic Journal of Perspectives’de de ifade edildiği gibi, yalnızca dar anlamda ESG hedeflerine odaklanmak, daha kapsayıcı olan büyük hedeflerin kaçmasına sebep olabiliyor.
Son olarak, sadece ESG hedeflerine odaklanmak, ölçümleme bakımından sorunlara yol açabilir. Şirketler, stratejik hedeflerini önceden belirleme eğilimindedir; bu nedenle, onlara ulaşmak, daha objektif finansal ölçütleri karşılamaktan ortalama olarak yüzde 10 ila 15 puan daha fazla kazandırıyor. Şirketlerde çoğunlukla, ESG hedeflerinin CEO'ları taahhütte bulunmaya yönlendirmek için bir araç olarak kullanılması karşımıza çıkıyor. ESG hedefleri sayesinde, CEO’ların teşvik olmadan üstlenmeyecekleri topluma fayda sağlayan faaliyetleri gerçekleştirmeleri sağlanıyor. Ancak bu, esasında yanlış bir yönetim anlayışını gözler önüne seriyor. Ücret stratejiyi takip eden bir unsur olmalıdır; stratejiyi yönlendirmemelidir. ESG hedefleri stratejiye entegre edildiğinde, onları ücret ile ilişkilendirmek, şirketi belli konularda harekete geçirmek için bir araç olarak değil, doğal olarak oluşan bir sonraki adım olmalıdır.
Aşağıda, çalışan ücretleri belirlenirken birimlerin dikkat etmesi gereken dört temel boyutun üzerinden geçeceğiz. Özellikle iç ve dış hedeflerin gerçekleştirilmesi, hedeflerin takibi, başarıya ulaşması bakımından şirketlerin değerlendirmesi gereken konulara değineceğiz. Fakat bundan önce, biraz ESG’nin tarihçesini inceleyelim.
ESG’nin Gelişimi
On yıllar önce şirketler ideal noktaya ulaşmak için; kalite, güvenlik, sağlık, geri dönüşüm, enerji tasarrufu ve toplum hizmeti gibi birtakım inisiyatifler uyguluyordu. Bu konu, iş dünyasındaki iyi vatandaşlığın tanımlamasında, çevresel sürdürülebilirlik, etik, cinsiyet eşitliği gibi hedeflerin de eklendiği Kurumsal Sosyal Sorumluluk’a (CSR) evirildi. Bu inisiyatiflerin CRS programları halinde uygulanması, müşteri tarafında gözle görünür önemli kazanımlar sağladı. İyi şeyler yaparak iyi olmak anlayışı, sadakat, çalışan bağlılığı ve kazanç performansını da beraberinde getirdi. Ancak bu kazançlar açık bir şekilde ücretle bağlantılı değildi, bunun sebebi belki de bu bağlantıyı kurmanın çok zor olmasıydı.
Bu değişiyor. ESG ile ilgili çok sayıda ölçüt standartlaşıyor, yatırımcılar daha fazla şeffaflık talep ediyor ve düzenleyiciler bu noktada eylem alıyor. Dünya Ekonomik Forumu, 4 Büyük Denetim Şirketi (Big Four) koordinasyonunda, kısa ve uzun vadeli ESG amaç ve hedeflerinin açıklanması ve izlenmesi için uluslararası kabul edilmiş ölçütler kılavuzu yayınladı. 2019 yılında, 181 halka açık ABD şirketinin CEO'su, yalnızca hissedarlara değil, tüm paydaşlara değer sağlamayı taahhüt eden Business Roundtable'ın Bir Şirketin Amacına İlişkin Revize Beyanı'na imza attı. İmzacılar, sürdürülebilir uygulamaları benimsemeyi, çalışanlar arasında çeşitliliği ve kapsayıcılığı, hissedarlar için ise şeffaflık ve etkin katılımı benimseyerek çevreyi korumayı taahhüt ettiler.
Bunlara paralel olarak, Nisan 2021'de Avrupa Birliği, ESG raporlama gerekliliklerini hem varlık yöneticileri hem de orta ve büyük ölçekli işletmeler için resmileştirdi. ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (SEC) iklimle ilgili riskler, yönetim kurulu ve liderlik çeşitliliği ve siyasi bağışlar hakkında şirketlerin şeffaflığı noktasındaki yatırımcı talebindeki artışı kaydetti. Bu kapsamda SEC, ESG ile ilgili suiistimalleri proaktif olarak belirlemek amacıyla kısa süre önce bir İklim ve ESG Görev Ekibi oluşturdu.
Birleşik Krallık Finansal Kuruluşlar ve Piyasalar Düzenleme otoritesi (PRA), iklim riskini iş modelleri ve yönetişimlerine dahil etmenin önemini vurgulamak için CEO'lara yazılı olarak bilgi verdi. Bu tavsiyelerin yanı sıra, İngiliz hükümeti iklim riskinin ayrıntılı raporlanmasını halka açık şirketlerin ve finans firmalarının çoğu için zorunlu hale getirdi.
ESG Ücret Politikasının Dört Boyutu
Ücretlendirme için ESG ölçütlerinden faydalanmak ve bunları uygun şekilde düzenlemek, yönetim kurullarının operasyon ekiplerinden ve finanstan gelen bilgileri bir araya getirmesini ve geleceğe alışılmışın dışında, sürdürülebilirliği ön plana koyan bir pencereden bakmalarını gerektirir. Bunu gerçekleştirmenin yanı sıra, şirketin, ücretlendirme ölçütlerine ESG’yi eklemenin pratikteki karşılığı ve amacını anlamasını gerektirir. Pek çok şirket bunu anlamak için uğraşıyor.
Apple, McDonald's, Rio Tinto, Royal Dutch Shell ve Unilever dahil olmak üzere büyük isimler, ESG'yi yönetici ücretlerini belirlemede bir kriter olarak belirlediğini açıkladı. Apple, erişilebilirlik, eğitim, çevre, çeşitlilik ve kapsayıcılık, gizlilik ve tedarikçi sorumluluğu dahil olmak üzere "Apple Değerleri" ile ilgili performansa dayalı olarak %10'a kadar yükseltilebilir şekilde yöneticilerin ikramiye ödemelerini yeniden düzenledi. 2018'de ESG'yi ücretlendirmede bir kriter olarak kabul eden ilk büyük petrol şirketi olan Shell, 2021'de net karbon ayak izini %20'den %10’a düşürme konusundaki uzun vadeli hedeflerine ağırlık verdi. Melbourne merkezli Rio Tinto kısa süre önce, bireysel performans bileşenini %30'dan %15'e düşürerek ortaya çıkan %15'i ESG'ye tahsis ederek kısa vadeli teşvik planını (STIP) yeniden düzenleme planlarını duyurdu. Halihazırda güvenlik için ayrılan %20 ile birlikte, şirketin STIP'inin %35'i artık daha geniş ESG kriterlerini kapsıyor. Artan yatırımcı sayısı da ESG hedeflerinin gerçekleştirilmesinde itici bir güç olarak ortaya çıkıyor.
Liderlerin ve ücreti belirleyen ekiplerin ESG ölçütlerini ücretlendirmenin bir parçası olarak dahil ederken akıllarında tutmaları gereken dört temel boyutu şöyle sıralayabiliriz:
İç ve dış hedefler. Girdi ölçütleri, şirketin kendini ölçümlemesi amacını taşıyan iç hedefleri oluşturmaktadır. Bunlar çeşitlilik girişimlerindeki gelişmeler veya yeşil teknolojiye yapılan yatırımlar olarak örneklendirilebilir. Bunlar, sonucun kendisiyle değil, paydaşlar için çıktılara ulaştıran faaliyetlerle ölçülür. Çıktı ölçütleri ise üretilen toplam emisyon miktarı veya çalışan bağlılığı puanları gibi paydaş etkisi ölçütlerine dayanan dış hedeflerdir. Her iki ölçüm türü de geçerlidir, ancak her ikisinin de şirketin stratejik öncelikleriyle uyumlu hale getirilmesi ve şirketin hedeflere ulaşıp ulaşmadığını değerlendirmeyi desteklemek için gereken verileri toplaması, analiz etmesi ve iletebilmesi gerekir. Girdi ölçütlerinin objektif olamaması ihtimali göz önüne alındığında, çıktı odaklı primler için yatırımcı baskısının arttığını görüyoruz.
Örneğin, Royal Dutch Shell'in uzun vadeli teşvik planının (LTIP) %20'si, hem girdi hem de çıktı hedeflerini içeren bir enerji geçiş önlemidir. Girdi ölçütü, işte kullanılan karbonun azaltılmasına, bio-yakıtların kullanımının artırılmasına ve karbon yakalama teknolojisinin geliştirilmesine odaklanmıştır. Çıktı ölçütü ise net bir karbon azaltma hedefine yönelik üç yıllık performansı değerlendirir.
Bireysel KPI'lar ve karneler. ESG hedeflerine yönelik ilerlemeyi takip etmek ve ölçmek önemlidir. Bazen bir şirketin, birkaç temel KPI ile net sıfır taahhüdü gibi diğerlerinin üzerinde yükselen bir veya iki kritik ESG sorunu olabilir. Ancak çeşitlilik ve kapsayıcılık, çalışan refahı, tedarik zinciri sorunları, çevresel etki vb. içeren çok boyutlu bir ESG yaklaşımı, karşılaştırma ölçütlerini ve hedefleri takip etmek için dikkatle oluşturulmuş ve şeffaf bir şekilde açıklanan bir karneye ihtiyaç duyacaktır. Karnenin, ESG öncelikleri yelpazesini yakalamak için yeterince kapsamlı olması ile yönetilemez olacak kadar karmaşık hale gelmesi arasında kurulması gereken bir denge vardır.
Bunun pratikte nasıl çalıştığına bir örnek, Unilever'in on yıldan fazla bir süredir kullanılmakta olan sürdürülebilirlik önceliklerinin bir karneyi içeren sürdürülebilir yaşam planıdır. Bu karne, Uzun Vadeli Teşvik Planı’nın (LITP) planının %25'ine tekabül eder.
Uzun Vadeli Teşvik Planı ve yıllık ikramiye. Kısa vadeli mi yoksa uzun vadeli bir zaman dilimi mi en etkilisi? Çevresel hedefler, uzun vadeli yönelimleri nedeniyle uzun vadeli plan içinde rahatça yerini bulur. Ancak sağlık ve güvenlik hedefleri ve hatta cinsiyete dayalı ödeme hedefleri gibi bazı ESG hedefleri, yıllık değerlendirilecek şekilde belirlenebilir. Belirsiz uzun vadeli hedeflerdense iddialı, iyi ayarlanmış bir yıllık hedefler belirlemek daha iyidir. Hissedarların ve tüm paydaşların önüne gelen ücretlendirme politikasını oluştururken detaylar önemlidir. FTSE 100 şirketleri üzerinde yaptığımız araştırma, ödemeyle ilgili ESG ölçütlerinin %55'inin ikramiyelere ve %50'sinin LTIP ile bağlantılı olduğu sonucuna ulaştı.
Örneğin, BP hem yıllık ikramiyesinde hem de uzun vadeli teşvik planında ESG kriterlerini kullanır. 2020'den başlayarak, ikramiyeyi oluşturan ölçütlerin %15’ini güvenlik (iyi belirlenmiş ölçütlere sahip) ve kısa vadeli emisyon azaltma hedefleri oluşturmaktadır. Uzun vadeli teşvik planında, yenilenebilir kaynaklar, enerji geçişi ve araba elektrifikasyonu ile ilgili girdi ölçütleri de dahil olmak üzere stratejik hedeflere artık %40 ağırlık veriliyor.
Destekler ve ölçüm hedefleri. Başarının nasıl belirleneceğini tanımlamak kritik bir noktadır. Bazı ölçütler, zorlayıcı hedef yerine ikramiyelere açılan bir kapı olarak kabul edilebilecektir. Madencilik ve sağlık gibi işletmelerdeki sağlık ve güvenlik ölçütleri buna bir örnek olabilir. Bu gibi durumlarda, beklenen standartların karşılanmaması, ek primlerin tahakkuk etmesinin aksine ikramiye indirimlerine yol açabilir. Ancak diğer durumlarda, ESG hedefleri için performans ölçütlerinin oluşturulması gerekecektir. Bu, özellikle emisyonların azaltılması gibi dönüşüm hedefleri için geçerlidir.
Örneğin, Birleşik Krallık telekom şirketi BT, iki ölçütlü bir hisse planı işletmektedir; bu ölçütlerden biri, “maddi itibar hasarına yol açan” hiçbir ESG sorununun olmaması gerektiğidir. Başka bir örnek, varlık yöneticisi Hukuk ve Genel Yatırım Yönetimi’nin asgari ESG hedeflerinin dayanakları için özel bir tercih ifade eden birkaç hissedardan biri olmasıdır.
Bu kapsamda yönetim kurulları ve ücreti belirleyen kişiler, tüm bu boyutlar konusunda farkındalık sahibi olmalı ve yönetici ücretlerinin şirketin belirtilen amacı ile nasıl uyumlu olacağını, hangi paydaşların yararlanacağını ve nedenini anlamalıdır. Bu süreçte, ücretleri ESG hedefleriyle ilişkilendirmenin nedenlerini netleştirmeleri gerekecektir. Aynı zamanda, yapısal risklerin dikkate alındığından ve azaltıldığından emin olmalılar.
Kurumsal dünya, şirketlerin ve liderlerin itibar sorumluluklarını tartıştığı ve işletmelerin geniş bir seçmen kitlesine karşı sorumlu tutulmasını talep ettiği bir yol ayrımında. ESG hedefleri oluşturmak ve bunlara ulaşmanın değer yaratacağı tartışılmaz bir gerçek olarak karşımıza çıktığından, yapılması gereken en doğru şey bu noktada aksiyon almak olacaktır. Bu hedefleri yönetici ücretleriyle daha yakından ilişkilendirmenin bir sonraki adım olduğu açık bir şekilde görülüyor. Kesinlikle daha fazlasını da göreceğiz. Ancak iyi bir şekilde yapılması zor olduğu için dikkatli adımlarla ilerlenmesi gerekiyor.
