İş gücü stratejinizi etkileyen dört faktörle tanışın

PDF'i indirin

Eğer iş gücü yöneten veya planlayan biriyseniz, krizlere aşinasınızdır. Son zamanlarda jeopolitik ve sosyal krizlerden tutun da dünya tarihinin en derin kamu sağlığı krizine kadar birçok zorluğu yaşadınız. Uzaktan çalışma ve hibrit çalışma gibi iş modellerinin tasarlanmasından, “büyük istifa” kavramını anlamaya kadar her şeye zamanınızı ve enerjinizi harcadınız; ve tüm bunları çalışanlarınızı güvende tutmak için yaptınız.

Tüm bu koşullar altında, karşı karşıya olduğunuz acil ve hızlı gelişen iş gücü zorluklarını gözden kaçırmamalısınız; aynı zamanda, uzun vadeli planlarınızı da her zaman hesaba katmalısınız. Yaptıkları işler ve görev tanımları yavaş yavaş değişirken, çalışanlarınızı şimdiden desteklemeli ve onlara ilham vermelisiniz; böylelikle, onlar da belirsizliklerle dolu bir gelecekte başarılı olabilirler. Sadece doğru dengeyi kurarak şirketinize, çalışanlarınıza ve hatta topluma faydalı olacak sürdürülebilir sonuçlar elde edebilirsiniz.

Öncelikle iş gücü stratejinizi şekillendiren dinamikleri daha iyi anlayarak işe başlayabilirsiniz. İnsanlık tarihi boyunca iş gücünü etkileyen ve günümüzde de etkisini sürdüren dört faktör şunlardır: uzmanlık, beceri açığı, rekabet ve insani yaklaşım. Tüm bunlar bir arada düşünüldüğünde, şirketlerin; iş gücü stratejisi, işletme stratejisi, işletme kültürü ve teknolojinin etkileşimini daha iyi anlayabileceği bir çerçeve ortaya çıkıyor.

Dört faktörle tanışın

İnsanlık tarihi boyunca kilit noktalarda iş gücü stratejisini etkilemiş olan ve hala da etkisini sürdüren dört faktör var.

İş gücünüzü geleceğe daha iyi hazırlamak için bu dört faktörün birbiriyle etkileşimini anlayın.

İş gücü
stratejisi

Uzmanlık

Başarılı olmak için kazandığımız ve geliştirdiğimiz uzmanlık

İleride hangi pozisyonlara ihtiyaç duyacağımızı, hangi pozisyonlara ihtiyaç duymayacağımızı nasıl önceden bilebiliriz?
Rekabet

Çalışanlarımızın rakiplerimizi değil, bizi tercih etmesinin sebepleri

Şu anda rekabette kazanan biz miyiz? Stratejimizle birlikte ihtiyaçlarımız da değişirken rekabette kazanmaya nasıl devam edebiliriz?
İnsani yaklaşım

Çalışanlarımız ve dünya için yaptığımız iyilikler

Şirketimizin amacı çalışanlarımıza hitap ediyor mu?
Beceri açığı

Performansımıza zarar verebilecek yetenek ve beceri eksiklikleri

Yetenek konusundaki eksikliklerimiz neler? Hangi becerilere ihtiyacımız var?

Uzmanlık

Günümüzde dijitalleşme, şirketler arasında işbirliğini kolaylaştırarak uzmanlaşmayı teşvik ediyor. Şirketler en iyi yaptıklarına odaklandıklarında ihtiyaç duydukları diğer alanlarda dış uzmanlardan veya ekosistemdeki ortaklardan faydalanabilirler. Örneğin, satıcılar, eskiden şirket içinde yaptıkları satış ve sipariş işleri için artık Amazon’un e-ticaret platformunu kullanıyorlar.

Bu arada çalışanlar için teknolojinin etkileri; şirketinizin tanımlaması, kullanması ve öngörmesi gereken, yüksek uzmanlık gerektiren, veri bilimcilik, siber risk uzmanlığı veya yazılım mühendisliği gibi pozisyonlarda kendini gösteriyor. Öngörme kısmının çok kritik olmasının iki nedeni var: işletmenizin ne tür uzmanlara ihtiyaç duyacağını tahmin edemezseniz, fırsatları kaçırırsınız; pozisyonların nasıl değiştiğini tahmin edemezseniz, eskiden uzmanlık becerileri olarak görülen becerilerin eskisi kadar değerli olmayacağını ve hatta gereksiz olacağını bilemezsiniz. Bu, şirketinizin her departmanında olabilir.

Bir lider olarak uzmanlaşmanın artması karşısında zor soruları siz cevaplayacaksınız. Hangi becerilere ne zaman ihtiyaç duyacağınızı nereden bileceksiniz? Ve bu becerileri nereden bulacaksınız? Uzmanlık sahibi yeteneklere erişiminizi etkileyen birçok faktör olabilir. Bu faktörler, çalışanlarınızın sunduğu değer teklifine ve faaliyet gösterdiğiniz ülkenin yasal düzenlemelerine göre değişecektir.

Beceri açığı

Her türlü krizin, beklenmedik şekilde iş gücüne etki ettiği bir dünyada yaşıyoruz. Günümüzde pandemi, insanlara verdiği korkunç zararların yanında iş gücündeki dengeleri de değiştirdi. Çalışanların yeni alanlarda daha iyi fırsatların peşine düşerek işlerini bırakmasından ya da kendi şirketlerini kurmasından sonra bazı sektörlerde iş gücüne talep keskin şekilde artı.

Beceri açığının bir nedeni de teknolojik değişimler. Örneğin, bazı alanlarda otomasyon, bazı işlerin ortadan kalkmasına neden oluyor; diğer taraftan, gelişmekte olan veya gelişmiş teknolojilere hakim bir iş gücü bulmakta zorluk çekiliyor. Demografik trendler de iş gücünün azlığını veya fazlalığını etkiliyor ve hem ekonomik hem de sosyal açıdan ciddi sonuçlar doğuruyor.

Ama beceri açığı, yalnızca çalışan sayısı ya da eşi benzeri görülmemiş zorluklarla baş etmek anlamına gelmiyor. Örneğin, şirketinizde doğru uzmanlar ve kritik pozisyonları dolduracak birçok çalışan bulunabilir. Ama yine de iş gücünüz, başarılı olmak için gereken geniş kapsamlı becerilere sahip değilse, beceri açığı sıkıntısı yaşayabilirsiniz. Şirketinizin liderlik veya yönetim becerileri, karar alma becerileri, proje yönetimi becerileri hatta iletişim becerileri konusunda eksiklikleri olabilir. Şirketler genellikle bu tür açıkları, beceri geliştirme veya yeni beceri edindirme faaliyetleriyle kapatmaya çalışıyor.

Rekabet

Günümüze geldiğimizde ise dijital dönüşüm, iş gücü rekabetinin şeklini değiştirdi. Dijitalleşme, geleneksel anlamda sektör ayrımlarını ortadan kaldırdı; uzaktan ve hibrit çalışma modellerine yaygın şekilde geçilmesiyle coğrafi engeller yok oldu ve teknoloji şirketleri, diğer sektörlerin de ihtiyaç duyduğu, rağbet gören beceriler için ödedikleri ücretleri arttırdı.

İşte bu nedenle, bir lider olarak sizin rekabet mücadeleniz hem çok eski hem de çok yeni. Her zaman olduğu gibi, bir işveren olarak, iş modelinizi ve stratejinizi hayata geçirecek doğru insanları, doğru yetenek programlarıyla buluşturabilmek için şirketinizin öne çıkmasını istersiniz. Ama gelecekte rekabet edebilmek için stratejinizin günümüzün becerilerinden çok farklı bir beceri setine sahip iş gücünü çekmeye ve elde tutmaya dayalı olması gerekiyor; ancak bu şekilde, faaliyet gösterdiğiniz sektöre yakın işlere de kayabilirsiniz. Apple’ın kendi asıl faaliyeti olan ürün tasarımından; bankacılık, sağlık ve zindelik gibi alanlardaki hizmetlere kayması için ihtiyaç duyacağı yeni ve farklı becerileri buna örnek gösterebiliriz.

İnsani yaklaşım

Şirketler, iklim değişikliği ve sosyal adalet gibi konularda etik ve sorumlu adımlar atarak kendilerini insani yaklaşım yönünden diğer şirketlerden farklılaştırmaya çalışıyorlar. Bu tür çalışmalar, başarılı olduğunda hem dünya için fayda sağlıyor; hem de şirketlerin çalışanları çekmesini ve elinde tutmasını kolaylaştırıyor. Aslında, geçtiğimiz günlerde PwC tarafından yapılan bir araştırmaya katılanların %75’i, topluma olumlu katkısı olan bir şirkette çalışmak istediğini belirtti.

Benzer şekilde, iş gücünüz ne kadar çeşitli ve ne kadar kapsayıcı olursa (hem çalışanların deneyimi hem de kimlikleri açısından), topluma o kadar çok faydanız olur; uzmanlık ve beceri açığı gibi sorunları da aşabilirsiniz. Dijitalin Ötesinde (Beyond Digital) isimli kitapta meslektaşlarımız, merkezi Hindistan’da olan, beceri geliştirmeye ve yerel zanaatkarların çalışma şartlarını iyileştirmeye büyük yatırımlar yapan, Titan Company Limited adlı bir kuyumcuyu örnek veriyor. Bu yatırımlar, hem topluma fayda sağlıyor; hem de mücevher üretiminde çalışan arzının aksamadan devam etmesini kolaylaştırıyor.

Son olarak, insani yaklaşım kapsamında çalışanları şirket amacı etrafında birleştirerek (ya da yeniden birleştirerek) ve bu amaca somut olarak nasıl katkıda bulunacaklarını açıklayarak şirketinizin kültürü ile ilgili çalışmalar yapmalısınız. Şirketin amacı çalışanlara hitap ediyorsa ve çalışanlar bu amacı nasıl daha da öteye taşıyacaklarını biliyorlarsa, yalnızca şirkette kalmayı değil (bu da diğer üç faktöre katkı sağlayabilir) aynı zamanda daha verimli ve daha katılımcı olmayı da isterler.

Zayıf Satış Ekibi - Beceri Açığı ve Uzmanlıkla ilgili Vaka

Teknoloji, medya ve telekomünikasyon sektöründeki bir şirketin büyümesi yavaşlıyor ve ürün portföyü de olgunluğa erişiyordu. Şirketin stratejisi her zaman maliyet odaklıydı. Şirket, geçmişte sektördeki diğer oyunculardan değer kaybeden varlıklarını satın almış ve maksimum verim sağlamak için bu varlıkları yönetmişti. Bu yaklaşım, çalışanların motivasyonlarına da yansımış ve zamanla şirket kültürünün belirleyici bir özelliği haline gelmişti. Eskiden güçlü bir özellik olan bu yaklaşım, işletme ortamının çalışanlarla birlikte değişmesiyle endişe verici bir kör nokta haline gelmişti.

Şirketin ürünlerinden birini iyileştirmek için kilit bir müşterinin sunduğu ortaklık teklifinden sonra şirket yöneticileri bunu net bir şekilde görmüştü; bu teklif, aslında kaçırılan bir fırsattı. Peki bu fırsat neden kaçmıştı? Bunun bir nedeni, müşterinin bağlantı kurduğu müşteri temsilcilerinin, geniş çaplı bir beceri açığı olmasıydı. Teknoloji, medya ve telekomünikasyon şirketinin liderleri, bunun tam olarak farkında değillerdi. Müşteri temsilcileri, müşterilerle farklı, daha işbirlikçi, yaratıcı ve belki de oldukça kârlı bir şekilde ilişki kurmalarına yardım edecek yönetim ve karar alma becerilerinden yoksundular.

Benzer şekilde, teknoloji, medya ve telekomünikasyon şirketinin üst düzey yöneticileri de, şirketin köklü stratejisini değiştirmek bir yana, müşterilerin kendisinin de bir değişim ve inovasyon kaynağı olabileceğini hiç düşünmemişlerdi. Sonuç olarak, şirket, ürünü müşteriye uyarlamak için mühendislere ihtiyaç duyacağını öngörememişti (uzmanlık sorunu). Bu nedenle de satış ekibi ortaklığı gerçekleştirse bile, şirket taahhüdünü yerine getirmekte zorlanacaktı.

Son olarak, durum, yanlış teşviklerle de iyice kötüleştirilmişti. Müşteri temsilcileri, şirketin müşterilerine en yakın olan ve bu nedenle de anlık büyüme ve inovasyon fırsatlarını en hızlı fark edebilecek kişilerdi; ancak, onlar da sadece maliyetleri kısmaları karşılığında ödüllendiriliyordu. Diğer bir deyişle, şirket onlara büyüme fırsatlarını aramamaları karşılığında ödeme yapıyordu; onlar da bu nedenle, bu fırsatları aramıyorlardı.

Finansal hizmetler şirketi bağlantıyı kuruyor

Teknoloji, medya ve telekomünikasyon şirketi örneğinde görüldüğü gibi bu dört faktör, belki rahatsız edici ve yorucu ama gerekli üst düzey yönetici görüşmelerini tetikleyebilir. Bu durum, büyük bir finansal hizmetler şirketinde gerçekleşti. Uzmanlık becerileri bu şirket için bir sorun değildi; çünkü, şirkette zaten uzmanlaşmış yetenekler bulunuyordu. Aslında, rakiplerinin önüne geçebilmek için şirket, yıllardır uzman teknoloji becerilerini ve çalışan deneyimi istatistiklerini; yalnızca doğrudan rakipleri ile değil aynı zamanda üst düzey teknoloji şirketleri ile de kıyaslıyordu (uzmanlıkla ilgili sorunlarla baş edebilmek için rakip şirketlerin verilerinden yararlanılan akıllıca bir uygulama).

Yine de, şirket yöneticileri beceri açığı ile ilgili zorluklarla karşı karşıya olduklarının farkındaydı. İşbirliği ve problem çözme gibi alanlarda “teknik olmayan” insani becerilere sahip veya yasal düzenlemelere ilişkin riskleri derinlemesine anlayan yeterli sayıda kişi, artık şirkette olması gerektiği yerde değildi.

Sonuç olarak, yönetim ekibi, özenli davranışlara daha çok önem verilmesi için, şirket kültürünün değiştirilmesi, şirketin amacının yenilenmesi ve yalnızca yapılan işin değil aynı zamanda işin yapılış şeklinin de ödüllendirilmeye başlanması gerektiğini anladı. Ancak bu şekilde, her zaman doğru kişileri çekebilir ve ellerinde tutabilirlerdi.

Tüm bunlar, iş gücü çeşitliliğini ve kapsayıcılığını iyileştirilen (insani yaklaşıma odaklanan), lider geliştirirken ve halefiyet planlaması yaparken beceri açıklarını gideren (beceri açığı), çalışanları kendine daha iyi çekebilmek ve elinde tutabilmek için şirket kültürüne daha insani yaklaşımları entegre eden (rekabet) ve hem beceri açığını hem de uzmanlık sorununu ortadan kaldırmak için daha geniş bir coğrafi bölgede yer alan yeteneklerden yararlanan bir dönüşüm sürecini başlattı.

Hepsini bir araya getirmek

Örneklerden de anlaşıldığı gibi, şirketler iş gücü ile ilgili sorunları ve fırsatları, bu dört faktörün ışığında incelemeye başladığında genellikle beklediklerinden daha fazlasını görüyorlar. Ve işte mesele bu: iş gücü ile ilgili düşünceleriniz, iş stratejinizden, organizasyon modelinize ve faaliyet şeklinize kadar her şeyi doğrudan etkiliyor. İş gücüyle diğer alanların yakın ilişkisi ve bu ilişkinin nasıl iyileştirileceğiyle ilgili daha fazla bilgi sunan her şey, yönetimin ayırdığı vakte ve dikkate değer. Üç soruyla başlayın:

Nereden başlamalıyız?
Tüm faktörlerle ilgili pozisyonunuzu belgelemek iyi bir fikir. Şu soruları sorun: En hızlı şekilde otomatikleştirilen pozisyonlar hangileri (uzmanlık)? En çok beceri açığının ve fazlasının olduğu alanlar neler ve hangi çalışanların işi bırakma riski en fazla (beceri açığı)? Çalışan değer teklifimiz nedir ve nasıl güçlendirilebilir (rekabet)? Şirket amacına ve faaliyet gösterdiğimiz bölgelerdeki topluluklara karşı mevcut taahhüdümüz nedir (insani yaklaşım)?

Bu tartışmanın amacı, belirli pozisyonlara getirdiğiniz ancak henüz farkında olmadığınız becerileri net bir şekilde görmektir. Bir faktörün diğerini nasıl etkileyebileceğini dikkatlice inceleyin.
Faktörler stratejimize destek mi yoksa köstek mi oluyor?
UCLA profesörü Richard Rumelt, stratejinin bir istek değil, bir plan olduğunu bize hatırlatıyor. Eğer stratejiniz iyiyse, sizi rakiplerinizden ayıracak eşsiz bir dizi özellik veya durum kullanılarak tasarlanmışsa; işte o zaman bu dört faktör, stratejinizi uygularken nelerin doğru nelerin yanlış gidebileceğini görmeniz için iyi bir fırsat olacaktır. Stratejinizde olduğu gibi, gelecek yıl 10.000 veri araştırmacısını gerçekten işe alacak mısınız? Stratejinizle ilgili olarak dört faktöre net bir şekilde bakarak birtakım rahatsız edici ama önemli tartışmaları başlatabilirsiniz.
İşletme stratejimizi iş gücü stratejimize yansıtabiliyor muyuz?
Kazanan şirketler fark yaratır. Şirketinizin yarattığı eşsiz değer nedir ve çalışanlarınız bunun gerçekleşmesi için neyi eşsiz şekilde iyi yapmalıdır? Ortaklık kurmak ve ekosistem oluşturmak için çabalarınız nerelerde işe yarıyor?

Şimdi tüm bunları aklınızda tutarak ilk sorudan başlayıp bundan beş yıl sonrasını düşünün. En çok ya da en hızlı değişim yaratan faktör hangisi? En ileride ya da en geride olduğunuz alanlar neler? Rakipleriniz, planlarınızı suya düşürmek için hangi hamleleri yapıyor?

Bu tartışmaları özenli ve dikkatli şekilde gerçekleştirebilmek için senaryoya dayalı bir yaklaşım kullanın ve yaklaşımın işe yaraması için bu senaryoları düzenli olarak gözden geçirin. PwC’nin geçtiğimiz günlerde işletme ve İK liderleriyle gerçekleştirdiği bir araştırmaya göre, hem senaryoya dayalı planlamayı, hem de dinamik planlamayı (gerektiğinde stratejileri yeniden değerlendirip finansmanı yeniden dağıtmak) kullanan şirketlerden katılımcıların, mali hedeflerine ve diğer hedeflerine ulaştıklarını veya bu hedeflerin üstüne çıktıklarını söyleme oranı, diğer şirketlerden katılımcıların neredeyse iki katı. Bu durum, en başarılı şirketlerin acil ve kısa vadeli iş gücü zorlukları ile başa çıkarken, bir yandan da uzun vadeli zorlukları göz önünde tuttuğunu gösteren bizim deneyimimizle de aynı doğrultuda.